CIO评点IT游戏规则和谐源于服务

摘要：现在，越来越多企业已经将ITIL模式引入了IT服务管理的实践之中，并已从中体会到了直接的益处。

关键词：ITILIT服务管

“IT为组织的发展提供了极大的动力，但IT同时也是一个‘坏小子’。” 在2005年9月23日举办的“CIO沙龙”上，计算机用户总编辑段永朝的开场白引起了20多位与会CIO的浓厚兴趣。“IT其实也是一种‘破坏性’的资源，它对组织的结构性嵌入会为组织带来排异反应。要使组织在IT嵌入之后重归和谐，就要提供优质的服务。所以，我们认为，和谐源于服务。”

服务经济突显IT服务之重要

在本次沙龙上，来自国务院发展研究中心产业经济研究部的李志能博士阐述了国际服务业转移的趋势。李博士认为，中国在制造业的发展上取得了相当的成就，但制造业的发展并不能自动带来服务业的发展。对中国而言，如果要实现在2020年GDP翻两番的目标，服务业要占GDP的60%以上才可能实现。不能以制造业的思维来发展服务业，中国必须要为服务业在国际间的转移作好准备。

目前，全球服务业表现为四个特征:第一，以网络和IT技术为主要依托;第二，知识和技术密集程度不断提高，导致IT投资不断增加;第三，服务市场和提供服务的主体呈现全球化趋势;第四，现代服务业能吸收各种层次的岗位，因此可以解决因制造业劳动生产率提高而导致的就业率下降的问题，完成结构性就业转移。这些特征导致服务经济在全球内发展迅速，而其中，IT服务在服务经济中占有举足轻重的地位。

IT与服务之间的高度相关性无可置疑，来自北京诺华制药有限公司的田大卫先生说:“我们公司是制药的，其实药品只是一种原材料，大家买的是服务。IT提供了传播服务的最佳渠道。信息化使服务的规模化成为可能。”

相关数据显示，2004年，全球IT服务市场达6000亿美元规模，Gartner预测，到2008年，这一数值将达到7623亿美元。反观中国的情况，1999年，中国IT服务只占整个GDP的5%，目前也仅为10%左右，而全球的数字为41%。

IT服务管理的现实障碍

现在，越来越多企业已经将ITIL模式引入了IT服务管理的实践之中，并已从中体会到了直接的益处。

“以前有一段时间，我们公司的服务器每周都有两次后半夜宕机，我总是不得不深夜起来排除故障。那日子简直没法过，活也没法干。”中国国际航空公司信息技术中心的李长华深有体会地说，“自从我们开始实施ITIL之后，从2005年6月到现在，非计划性的停机为零。这都是实行IT服务管理的成效。可以这样说。没有IT服务管理，就建不了好的系统，即使建成了也不会有效地运转。”

在实施IT服务管理的过程中，李长华和他的同事也感受到了许多现实的障碍。在本次“CIO沙龙”上，李长华以“跨跃IT服务管理的障碍”为题和其他与会人士进行了交流。

李长华认为，IT服务管理的首要障碍来自理念传播方面。“要做IT服务管理，就是要以科学管理取代以前的经验管理。”李长华说，“其实，IT服务管理的内容主要也无非就是监控、备份、跟踪配置等方面的内容，我们以前也是这样做，但是以前的做法不系统。大家对ITIL里的一些专用名词，如突发事件管理、变更管理等开始不是太理解，不知道指的是什么。也不太明白ITIL注重流程和规则的理念。有一些关键人员在这方面很有经验，但这种经验有时却会带来障碍。我们以ITIL为标准制定一些专门的做法，可是一些有经验的人会说，你这有什么用啊，我们没这么做也一样。他们之所以会有这种想法，就是因为对ITIL的理念还不太理解。”

李长华认为，职责划分的障碍也是不利于IT服务管理实践的一个因素。一方面，中国的企业，尤其是国企，其传统的组织架构有着很强的刚性。而实施ITIL需要有一些相应的组织结构上的调整，这样就会产生矛盾;另一方面，在职责划分上也会产生一些人为的障碍，如有系统要求有输入有输出，可是因为一些人为的原因，往往会出现有输入无输出，或者是有输入但输出达不到要求的现象。

还有一点也不容忽视，由于引入了一系列的规则，导致此前在管理上存在的一些模糊地带消除了，有人会对此感到不舒服，因为模糊地带的消除在一定程度上淡化了领导的权力。另外，由于实施IT服务管理要求对一些流程的执行做详细的记录，在短期内会导致工作量的增加。

为了消除这些现实的障碍，李长华认为，在实施ITIL时，首先要认清形势，包括组织规模、系统规模、人员状况、企业文化等方面。就组织规模而言，一般来讲，规模大则流程复杂，而规模小则流程简单;企业文化是组织中存在的一种看不到却又能感觉得到的潜规则，了解这种潜规则对顺利实施ITIL很重要。有的企业文化表现为合作型，而有的则表现为竞争型，对于这两种不同的文化，要以不同的方式来对待。

全员参与是另外一个消除IT服务管理障碍的要点。有的时候，也许领导并不觉得某项规则很有用，但是如果群众都觉得好，他们的意见就会对领导产生影响。

游戏规则和游戏同重

李长华讲了一个小故事。有一次，国航的一名员工需要安装一套软件，他便向IT部门的一位同事寻求帮助，这位同事帮他完成了软件的安装。对于IT部门而言，这相当于一次服务的要约和交付，按照ITIL标准的要求，这样的要约和交付在完成之后需要发布，但IT部门的这位同事忽视了这一点。不久之后，那套软件出了问题，于是那名员工再次向IT部门反映并寻求帮助，可是由于此前没有发布，导致IT部门的其他人对这套软件的情况一无所知，这就影响了故障的解决。

由此可见，对IT服务管理而言，建立规则和执行规则有着至关重要的意义。本刊总编辑段永朝对此深以为然，他说:“由于规则的缺失，很多企业的信息化就像是在打乱仗。CIO要牢记一点，我们不但要打球，还要制定游戏规则。我们交付的不应该仅仅只是一套系统，更为重要的是，还要交付一套游戏规则。”

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